Автор: Лариса Федорова
Сегодня хотел бы с вами поделиться отзывом на одну весьма полезную книгу уважаемого мной , которую недавно прочла. Книга называется “Искренняя лояльность” Фреда Райнхельда и Роба Марки.
Мне кажется, что весьма распространен такой миф, что методы работы с клиентами следует изучать только крупным компаниям, у которых большое количество клиентов. На самом деле, совершенно нет взаимосвязи между количеством клиентов и тем, как с ними стоит работать. Проще говоря, каждый ваш клиент считает, что он один единственный у вас и требует к себе заботливого и бережного отношения. Чем раньше это станет понятно владельцу бизнеса, тем более значительный бизнес он сможет построить.
Даже если ваш бизнес пока еще настолько мал, что вы – единственное действующее лицо в нем, именно сейчас наступило время, когда стоит проявлять искреннюю заботу о клиенте, чтобы формировать у него искреннюю лояльность.
В книге предложен абсолютно новый подход к работе с клиентами. Он состоит в том, чтобы компания задавала всего один – главный – вопрос постоянно, систематически и вовремя.
На основании ответов на него компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит - промоутеров, тех, кто ненавидит - детракторов, и равнодушных - пассивные.
Авторы вводят простой и понятный показатель – индекс чистой поддержки (Net Promoter Score), который демонстрирует, в какой мере она преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Этот индекс можно отслеживать еженедельно, так же как каждая компания отслеживает свои финансовые результаты.
Мое внимание привлекло разделение прибылей компании на плохие и хорошие. На мой взгляд, это очень верный подход, т.к. перед любым бизнесом, если он создается на годы, стоит задача долгосрочного развития.
Итак, что же авторы называют плохими прибылями? Цитирую:
“Плохие прибыли – прибыли, полученные ценой взаимоотношений с клиентами. Каждый раз, когда клиент чувствует, что его ввели в заблуждение, грубо с ним обращались игнорировали или принуждали, прибыль от его участия можно считать плохой. Плохая прибыль получается в результате несправедливого или вводящего в заблуждение ценообразования. Плохие прибыли возникают, когда компании обманывают клиентов и ведут себя непорядочно. Плохие прибыли связаны с выкачиванием из клиентов денег, а не с созданием для них ценности.
Вот несколько примеров:
Путешественникам приходится платить большинству авиакомпаний по 100 долларов за внесение изменений в билет и до 100 долларов за каждую лишнюю единицу багажа. Если по неосмотрительности турист воспользуется телефоном в отеле, может оказаться, что его счет превышает стоимость проживания. При возврате взятого напрокат автомобиля с неполным баком придется оплатить топливо по тройной стоимости, а то и дороже.
Иногда клиенты приходят к выводу, что бизнесмены не спят ночами, изобретая новые способы обмануть их.
Плохие прибыли наносят основной ущерб за счет того, что создают детракторов.
Детракторы – это клиенты, которые считают, что компания плохо с ними обошлась, настолько плохо, что они прекращают покупать у нее, при возможности уходят к конкурентам и предупреждают остальных, чтобы те держались подальше от компании, которая, как им кажется, поступила с ними несправедливо.
Клиенты, которые считают, что их проигнорировали или плохо с ними обошлись, находят способы сравнять счет.
Плохие прибыли зарабатываются за счет клиентов, тогда как хорошие – при активном сотрудничестве с клиентами. Компания зарабатывает хорошие прибыли, потому что радует своих клиентов, и они с удовольствием возвращаются, более того, рекомендуют ее друзьям и коллегам. В действительности удовлетворенные клиенты становятся частью отдела маркетинга компании, поскольку не только увеличивают собственный объем покупок, но и дают хорошие рекомендации. Они становятся промоутерами.”
Ниже несколько примеров наиболее выдающихся компаний, которые инвестируют немалые средства в то, чтобы сделать работу с ними более комфортной для клиентов.
Amazon.com было бы нетрудно позволить себе инвестировать в рекламу больше, чем сейчас, однако компания инвестирует в бесплатную доставку, низкие цены и улучшение обслуживания. Ее основатель и СЕО Джефф Безос заявил: «Если вы создаете что-то замечательное, клиенты обязательно расскажут об этом друг другу».
Интернет-магазин одежды и обуви Zappos.com пошел по тому же пути. Избегая инвестирования в продажи и маркетинг, Zappоs направил свои ресурсы в качество 
обслуживания клиентов. Стратегия CEO компании Тони Шея заключалась в обеспечении роста за счет повторных покупок и рекомендаций потребителей, что позволило достичь объема продаж в миллиард долларов всего за десять лет.
“Единственный способ роста – это обращаться с клиентами так, чтобы они возвращались к нам снова и рассказывали о нас своим друзьям. Будь мы клиентами, то сами хотели бы, чтобы с нами обращались именно так. «Золотое правило» - это основа лояльности, а лояльность – залог прибыльного роста.”
Энди Тейлор, CEO Enterprise
Далее привожу в конспективной форме наиболее ценные, на мой взгляд, фрагменты книги и рекомендую ее прочитать полностью всем тем, кто намерен построить действительно великий бизнес, который бы, помимо прибыли, приносил удовольствие не только его владельцу, но и радость сотрудниками, и клиентам.
Ибо только довольные и счастливые сотрудники могу проявлять искреннюю заботу о клиенте. Это невозможно привнести извне, навязать регламентами и процедурами.
И только если вы ставите перед собой более глобальную цель – радость ваших клиентов, получения прибыли станет проходной целью и будет достигаться по ходу.
Для того чтобы клиенты дали личную рекомендацию, должны выполняться два условия.
- Во-первых, людям необходимо знать, что компания предлагает исключительную ценность в понятных для экономиста терминах: цена, характеристика, качество, функциональность, простота использования и прочие подобные факторы.
- Во-вторых, они также должны испытывать приятные эмоции в своих отношениях с компанией, верит, что компания знает, понимает и ценит их, прислушивается к ним и разделяет их принципы. В первом случае компания завоевывает разум клиента. Во втором – сердце.
Вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?...» несомненно, лучше остальных предсказывает поведение потребителей в разных отраслях.
Однако, «Насколько вероятно, что вы продолжите приобретать продукты или услуг компании X?»
«Насколько вероятно, что вы порекомендуете нам активнее сотрудничать с компанией X?» - дают лучший результат.
Простая шкала от 0 до 10, где 10 означает «очень вероятно, что порекомендую, а 0 – «маловероятно».
9-10 – промоутеры.
7-8 – пассивные
0-6 – детракторы.
Вопрос заключается не только в том, сколько будет стоить построение отличных взаимоотношений – эти затраты обычно легко увидеть в отчете о прибылях и убытках или в управленческой отчетности, - но и в размере той выгоды, которую они приносят, и, конечно, в том, насколько эта выгода превышает затраты. Чтобы ответить на тот вопрос, компаниям необходимо понимать экономическую ценность улучшившихся взаимоотношений с клиентами. Им необходимо научиться отвечать на такие вопросы, как: сколько будет стоить превратить детрактора в промоутера? Во сколько обойдется поднять наш относительный NPS на 10 пунктов? Где и когда это улучшение отразится на наших финансовых результатах? На данный момент очень немногие менеджеры способны ответить на эти вопросы.
В книге объясняется экономика NPS в терминах понятных ориентированным на цифры руководителям.
Используя пожизненную ценность клиента в качестве основы, рассчитайте разницу в пожизненной ценности для промоутеров, пассивных и детракторов.
На самом деле детракторы имеют отрицательную пожизненную ценность: они разрушают стоимость компании для акционеров и сотрудников.
По иронии судьбы, чем больше растет доля рынка компании, тем больше она доминирует, и тем выше для нее вероятность попасть в ловушку плохих прибылей.
Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, будь в его распоряжении только усредненные данные о давлении всех его пациентов, а не каждого в отдельности. Или полицейский, радар которого регистрирует среднюю скорость всех автомобилей на дороге, но не каждого в отдельности. Компании давно выучили этот урок в отношении финансовых показателей. Они измеряют прибыль не только на общекорпоративном уровне; они разделяют ее по филиалам, ассортименту, географическим регионам, предприятия, магазинам и другим признакам. Такая детальная оценка эффективности позволяет отдельным сотрудникам и небольшим командам принимать более взвешенные решения и нести ответственность за результаты.
Такой же точности и детализации требует и индекс чистой поддержки.
Основная идея этой книги – Net Promoter – то нечто большее, чем просто индекс, это система управления.
Лучший способ изменить культуру обслуживания состоит в том, чтобы внимательно выслушивать клиентов и сразу одну за одной, решать возникающие проблемы.
Вот еще один пример компании, тут даже нет необходимости называть ее:
“Число жалоб снизилось на 75 %, что дало возможность сократить большое количество сотрудников, занимающихся урегулированием претензий, а также освободило время руководителей, которые они могли посвятить работе с персоналом. Плохие долги сократились больше, чем на 90 % ведь довольные клиенты, как правило, оплачивают счета с большим желанием и готовностью; потоки наличности достигли положительных значений, а рентабельность выросла до двузначного числа. Если в начале преобразований доходы подразделения сокращались, то к концу этого периода их рост составил 30 % в год.
Мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах.”
С помощью системы NPS компании могут достигать весьма впечатляющих результатов. Это касается самых разных организаций – от больших международных фирм до маленьких частных компаний, от высокотехнологичных до простых, от молодых и быстрорастущих до довольно зрелых.
Первая колонна – экономический аспект применения NPS. Система Net Promoter позволяет инвестировать в лояльность клиентов и точно оценивать доходность этих инвестиций. Она создает своего рода замкнутый круг: повышение уровня лояльности клиентов способствует увеличению прибыли, увеличение прибыли позволяет больше инвестировать в усиление лояльности клиентов.
Часто особенный восторг людей вызывают мелочи, не требующие больших затрат – например, когда пришедшему с холода человеку предлагают чашку горячего чая. Невозможно записать эти действия в должностных инструкциях или мотивировать персонал их совершать, ведь тогда они будут выглядеть автоматическими, бездушными. Если же ваша команда состоит из правильных людей, они будут приходить на работу с нужной мотивацией.
Если вы нанимаете правильных сотрудников, вам не придется доплачивать им за то, чтобы они старались вызвать восторг клиента, ведь для них это будет самой приятной и благодарной частью работы.
В бизнесе есть несколько непреходящих истин. Одна из них заключается в том, что мы всегда должны бороться за то, чтобы превратить клиентов в активных защитников своей компании, которые рассказывают о нас своим друзьям и коллегам только хорошее. Это и есть путь к величию.
Часто кажется, что величие недостижимо, ведь его воплощением считаются такие люди, как Моцарт, или Майкл Джордан, или Стив Джобс, - а все они практически недосягаемы. Но получить высшую оценку от клиента за обслуживание – намного более реалистичная задача.
В комментариях к этому посту поделитесь своим мнением по этой теме, а также расскажите, какие методы используете вы, чтобы повышать лояльность клиентов в своем бизнесе.
Привет, Лариса.
Я считаю что отдать себя в режиме реального времени, хотя бы поначалу – лучшая стратегия.
Продукты, слоганы и мнения можно менять, с людьми же остается память первой “влюбленности”, подлинное отношение, теплота, уважительность, голос.
Все то, что они ощутили и подумали о себе и своей ценности при личном контакте или через продукт.
Карина, “золотые слова”, благодарю!
Очень своевременная статья, спасибо! Сейчас, когда нет дефицита, а наблюдается большая конкуренция, за каждого клиента надо бороться, (лучше, наверное, сказать) дорожить каждым клиентом.
Статья очень хороша. Спасибо.